AZAPA

AZAPA STORY

与雅马哈发动机公司探讨共同创新・通过开发工序创新创造新价值

以“通过开发工序创新创造新价值”为主题,本公司员工荣获与雅马哈发动机公司的各位对话的机会。

参加人员一览(省略敬称)―――――

大迫正岐 雅马哈发动机株式会社 PF车辆单元 电子技术统括部 统括部长

中村倫久 雅马哈发动机株式会社 PF车辆单元 电子技术统括部 电子系统开发部 控制技术第2小组 电子设备开发部 设计第1小组 组长

中川善富 雅马哈发动机株式会社 PF车辆单元 电子技术统括部 电子系统开发部 控制技术第2小组 主任

加藤丈晴 AZAPA株式会社 董事 第一事业总部部长

吉沢明紘 AZAPA株式会社 第一事业总部 第一控制事业部长

正岡広明 AZAPA株式会社 第一事业总部 第二控制事业部长


―雅马哈发动机公司向AZAPA提倡的契机是什么?

大迫正岐先生(以下称为大迫):我们负责以摩托车为中心的电气电子类生产、先行开发。在摩托车产品开发中,从20世纪末到21世纪00年代前半期,对环境保护的诉求加强,电气电子类部门与以往相比,业务量增加。近年来,在改善行使质量方面,控制系统承担的作用不断增加,对部门期待加大,同时负担也进一步加重。如果只是继续目前的做法,总有一天会失败。带着如此模糊不清的担忧,AZAPA公司经担任董事介绍了“有这种公司,要不要再去问问看”。或许这会成为改善工作的方法提高效率的契机。最开始见到您应该是3、4年前。

加藤丈晴(以下称为加藤):我也记得是。当时大迫先生说“希望从汽车的经验学习公司的体制、组织、工序、资源等”。但是,当时AZAPA公司尚未形成明确的体系。如果当时接受,如果不烦恼,可能就做不了。

大迫:从那之后不久,大概是前年,担忧的状况逐渐变成现实。安心、安全、舒适性等新课题。若部门的作用进一步增强且这种状态下工作将变得更加复杂,那么仅凭经验和人类的头脑是无法解决的。然后我就想起了AZAPA公司。然后通过具体磋商,从2018年开始一起工作。

加藤:实际上大迫先生想起AZAPA的时候,我们也刚好在制定控制开发工序。从以前开始我们就一直在做很多控制开发,但仍然出现了自成一派的风格。因此,定下来作为公司应有的形式,用“Control of Things(R)”这一KeyWord控制一切才是AZAPA的核心,所以那是我们确定一个可靠工序的时候。我认为,大迫先生对AZAPA期待的需求和我们可以提供的价值刚好匹配,所以实际上是非常好的时机。

中川善富先生(以下称为中川):刚好也是我们探讨“开发工序保持现状真的好吗”这个问题的时候。摩托车的电子控制始于燃油喷射控制,2006年本公司量产的摩托车是世界上最先安装电子油门控制系统的车型,牵引力控制系统至少是10年前的事了。从那时起,于2015年安装IMU,到三维推测车身姿势为止,内容迅速变得复杂。完全使用了与MBD(模型开发)相关的工具和模拟,但仅使用工具、仅做好工作就已经竭尽全力了。我就想,不能再这样下去了,必须得修正开发工序,这个实际刚好一致。

加藤:命运让我们相遇(笑)。

一同:(笑)

正岡広明(以下称为正岡):刚好趁此良机想问您一个问题。您对本公司的第一印象是什么样的?

大迫:感觉到一些与其他公司不同的期待和魅力等等。一个是在很多方面都有经验。期待来自于非纸上谈兵的经验和实际行为。第二个可能说起来有些不礼貌,与您公司的规模相比,所做的工作内容和范围远远超出了我的想象。现在我还记得很清楚我当时问为什么能做到这样,您当时回答说是人才。因为每个人都很专业,所以即便人数很少,也能获得这样的成果吧。然后还有一个期待。感觉最有魅力的是“Tier0.5”。一方面我们和供应商相互期待,另一方面,应该说是灰色地带,我们都不想做。AZAPA公司考虑得很周到,说很擅长做这些,所以当时我就想“有这么好的事儿吗”(笑)。

一同:(笑)

中村倫久先生(以下称为中村):从接近实务的角度我也补充一下。委托咨询公司工作时,有时也会出现教科书式的提案。这种情况下,我们这边仔细揣摩后多会落实到现场,所以担心花费的时间超出预想。大迫公司听到AZAPA公司的话以后,最开始的印象是,除了咨询性问题外,可成套包办工程、实践,所以很期待顺利的话,一定能学到很多东西,更好地工作。


―实际加深合作关系时,您这次按什么步骤来推动合作的呢?

中川:和AZAPA公司工作时,我们设定了3个步骤。第1步是根据以往我们开发的控制系统提出开发主体,同时在AZAPA公司花费一定程度的时间做同样的操作。但总是拜托按AZAPA公司的做法。如此比较后就会想要找到对方的优点。第2步将发现的优点融入我们的工序中,同时提出了假设:“如果是AZAPA公司涉足,应该就能发现优点吧?然后预计结论是皆大欢喜?”。然后第3步是通过仅我们部门可以完成的紧凑型控制开发,我们曾按假设进行过一次尝试。我们通过新工序开发并把能委托为AZAP公司的便委托给她。通过此流程验证新工序的有效性。期限是整体下来1年。截至第3步,相互沟通彼此的意见,同时当前也取得了假设的皆大欢喜的结果。

吉沢明紘(以下称为吉沢):说实话,突然说在产品开发中使用AZAPA的工序,心里会犹豫不决。雅马哈公司也拥有MB开发和独家开发工序,因为有摩托车和汽车的区别,所以我们公司当时也很担心能做到什么程度。但是雅马哈公司举出担心的事项并进行商谈的过程中,我们意识到本公司的开发工序可能会有所帮助。本公司的开发工序与控制开发本身联系紧密,为实现“体现设计者思维的技术资产化”、“确保基于全面控制设计和测试的品质”、“消除浪费并有效利用成果物,提高开发效率”而进行定义,但雅马哈公司意识到很适于解决今后面临的控制复杂化、大规模化及相应开发工时增加等课题。我很高兴,这对我们也是很好的经验。


―我认为如果不能对合作的目标-“制造业的蓝图”产生共鸣就会很难实现。各自都在描绘什么样的蓝图呢?

加藤:首先,如何设计价值是很重要的。我认为价值包括两种,一种是“功能性价值”,一种是“意义性价值”。首先是“功能性价值”,通俗点讲,就是追求配置型。单方面追求高配置的价值。与此相对的“意义性价值”是指接受产品和服务的终端用户生活瞬息万变。比如,iPhone让我们的生活发生了巨变。如何确定“意义性价值”是非常重要的。

大迫:同感。如果不追求价值,那么我们的公司便没有存在的意义。雅马哈发动机的企业理念里有“创造感动”这个词,品牌口号“Revs your Heart(转动你的心)”让人们充满激情。这些都是能触动人的话。不仅仅将交通工具当作出行手段,而是让选择雅马哈的客户感受到“买雅马哈真好”。我们的工作是通过考虑并追求其价值、技术来表达诉求。

加藤:将价值作为高等诉求,通过设计实现该诉求的机制和电(ECU硬件和控制),需要将设计者融入规格的意愿作为文件保留。最近认为“Simulink模型是会移动的控制规格书”的企业不断增加,但我们持完全相反的立场。只有设计的人才能知道其中的区别。需要系统地推动需求分析和结构设计,我们使用USDM(需求规格记述收发)、DFD(数据流程图)、决策表等进行表达。手段暂且不说,若将体系作为工序进行资产化,那么一定能用在之后的衍生开发中。此外,若保证资产的使用性和维护性的同时,使迄今为止开发保持在容易应用、活用的状态,则应该可以在很大程度上提高今后的设计效率。

大迫:这些工作的部分也很可靠。我们控制类的工作增加,所以才促成了与AZAPA公司的合作,但工作增加这件事本身更让人开心。总之,摩托车开发时引进电子控制技术时,从化油器转变为燃油喷射一个很明显的例子,但是大多数都只是保持功能的状态下用电气代替了机械。现在,雅马哈产品为给我们带来感动,正在考虑雅马哈的独特性,同时为电子油门控制系统和和自动离合器控制系统等控制技术的开发做出贡献。很开心终于到了这样的时代。然而,需要切实兼顾通过旨在具体化商品目标的QFD(品质功能部署)出现的结果和QCD(品质成本交期)。这个时代是,不论想法多强烈,如果没有用于实现目标的办法,就不能打造理想的制造业。所以,非常感谢能在办法的部分帮助我们。结果刚好符合最开始时的期望。

中村:这次活动令人开心的事情之一还包括部门员工的反应。在活动的第3步,还让他们做平时开发时没有做过的事情,花费了双倍精力和工时。然而,即便如此,听到“和AZAPA公司开展的这些活动怎么样?”时,我回答的是“非常好”。没有被强迫的感觉,是一个能解决自己的问题意识的很棒的活动,对于这一点很有自信。感受到对方的回应,就这么过了1年,感觉很成功,将来应该也能形成一个良好的螺旋式增长。


―AZAPA公司通过和雅马哈发动机公司合作,有什么收获?

吉沢:收获特别多。特别是在具体应用时,比如USDM的写法、票据类等等,雅马哈公司在这次活动中遇到的难题都是本公司工序中应该改善的点。这次通过观察对方的反应制作、传达、合作,边沟通边改进。与雅马哈的合作今后也将成为本公司内部的标准。很感激做出了很好的示例。

加藤:我感受到的是热量。危机感和热情等取决于各个公司,但我们从最开始便感受到雅马哈公司强烈的想法-“必须改变”。我们挑战新事物,专注于为未来提供价值的核心技术,但因为规模问题,无法快速推进的话就会被淘汰。然后正在充满热情东奔西跑的时候,感觉到雅马哈公司是以同样的热情配合我们的步调的公司,现在正在拼命努力,展开协作。

正岡:雅马哈公司的态度对于AZAPA公司的年轻员工也是很好的激励。在日本的产业结构中,OEM占比较高,是听从Tier1的上下关系。如果这次雅马哈公司是以从上往下轻看AZAPA的形式合作,那么年轻人可能会没有干劲儿。但若作为对等的合作伙伴看待,年轻人提出的方案雅马哈公司也能接受的话,对这个年轻人而言,也会增加他的自信。像我们这样即便上司之间能共享激情,下面的人也很难一起努力合作。我觉得能做到这一点,真的很棒。

大迫:充满激情这件事对我们来说也是件很开心的事情。如果彼此都有这种激情,就会产生协同效应,动力越来越强。雅马哈工作的价值就是给客户带来感动,打造优质商品。这是理所当然的事情。但同样地,我们还有希望快乐工作的动力。但是,以前有“继续下去就无法快乐工作”这种危机感,这也是激情的源泉。我们考虑的不单单是制造东西、坐在某辆摩托车上就行了。我们想的是,如果不快乐,就没有意义。

加藤:说起工作有趣,AZAPA的技术人员分为4个等级,首先“工程师”是基础等级,也包括操作人员等。其次是设计师“Designer”,再次是弄清楚研究时不明白的事项并形成理论的“科学家”。最后是AZAPA的目标--艺术、“艺术家”。“为了丰富人们的生活,应该提供什么样的价值?理解社会问题的因果关系,并构建什么样的架构才能创造出其价值呢?”这是对架构设计的挑战。现在我们想成为艺术家,所以我想大迫公司应该也有同样的想法。

中川:因挑战而生的专家就是创造出的艺术。我们看到这些会很心情激动,会希望自己也成为这样的人。与做工程的咨询公司不同的就是这一点吧。雅马哈发动机的长期愿景是提倡“ART for Human Possibilitie”这一口号。这里的ART是取首字母的构词,偶然中的惊喜(笑)。


―最后请讲述一下今后对彼此的期待吧。

大迫:我们想灵活运营优势,将雅马哈的特点与社会变化保持一致,同时更灵活地进行改变、改革。然后希望能继续让客户充满激情。从长远来看,这也是值得称赞的。为此,我们必须得不断改进工作。必须改变工作的内容,继续提供各种东西。此外,作为工作的手段,还应改进工序和收发等。绝对不可能有保持现状就行这种事情。所以,本公司的优势是测量和模拟技术,若共同发展,则我们应该可以不断提出希望提供的价值并不断挑战。为创造价值,需要合作伙伴,这就是AZAPA公司。

加藤:雅马哈公司所谓的激情,就是人类的“感性”对吧。在汽车行业,面向自动驾驶等级4、5的领域,与操作的喜悦感等感受性能相比,更追求安全和舒适,今后也将继续关注。许多行业都在向这个方向努力。另一方面,在摩托车行业,在所有灵活性中,让客户未来永久体会到操作的喜悦感,是可以提供价值的唯一灵活性。关于“感性”,在雅马哈公司的中长期计划中,在各种新产品和新产业中均得到称赞,但其原点在于摩托车。激情这个词按现象形成单词,这个单词是名为〇〇感的定性单词,所以作为技术人员,必须重新替换为可变为特征量的物理量。同时,顺利分解、分配为可控制该物理量的机制和电控制因子,同时按模型进行作为系统如何实现的性能设计。希望今后和雅马哈公司共同按工序制作这种系统构造。

大迫:一并考虑价值这一点也很重要。

加藤:具体化感性的定义,让我们共同创造影响骑手感性的新价值吧。